爱尔眼科券商研报阅读笔记2

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-国盛证券-爱尔眼科--爱尔“新十年”，塑造全球眼科真龙头

作者：分析师张金洋；分析师缪牧一

公司于年5月起依次设立中南大学爱尔眼科学院，于年成立湖北科技大学爱尔视光学院，在年至年上半年相继成立爱尔视光研究所、爱尔眼科研究所、角膜研究所、屈光研究所、青光眼研究所、视网膜研究所6家临床研究所。

医院的整体占比只有眼科服务的20-30%。据中华医学会眼科学分会统计，我国60-89岁人群白内障发病率是80%，90岁以上人群则达到90%以上。

公司区域性竞医院和眼科连锁，其本身存在一定的扩张劣势。公司作为国内眼科行业中的全国性连锁医疗机构，目前不存在真正的全国性竞争对手，区域性的竞争对手主要医院和民营眼科连锁品牌。医院受体制限制，市场化程度低，服务范围有限；而其他的民营眼科连锁品牌品牌力远低于爱尔眼科，部分在上市公司体内，大多则通过PE、VC融资，资金规模小且渠道单一，难以满足大规模扩张需求。

药品零加成和带医院医生冲击较大，医院医生资源外流。医院眼科有约30%的收入来自药品销售，而药品零加成政策年在全国范围内正式实施，而药品带量采购政策则在持续推进，将从根本上切断医生在药品上的利益，从而促使医院优质医生资源外流。公司仅有约11%左右的收入来自药品销售（年公布的药品销售收入占比仅为11.35%），本身受到政策影响较小，同时配合爱尔集团利益共享的“合伙人计划”、限制性股票、股票期权等激励措施持续吸引医生资源。

医保控费影响白内障筛查，冲击白内障业务占比大的民营眼科机构，行业洗牌有望带来集中度进一步提高。医保控费降低了医保对白内障筛查业务的补贴，对低端白内障手术以及门诊量增速产生了阶段性影响。以爱尔眼科为例，年白内障业务收入同比增速为34.36%，年增速仅为9.01%，手术例数同比下降2.07%。而从结构来看，爱尔眼科相较其他竞争者业务发展更均衡，白内障业务占比相对较低，年、年收入占比仅为23.77%、19.29%，白内障业务的增速下降可由其它业务弥补。而部分白内障业务占比大的民营眼科机构受到的冲击较大，抗风险能力相对较弱，政策带来的行业洗牌有利于龙头企业进一步提高市占率。

纵向扩张：门诊部和爱眼e站深挖潜在消费需求、延伸服务业态。

门诊部单家投资规模为-万元，营业面积-平米，布局在社区周边，以视光部为主。

目标用户：包括亚健康眼部问题（如：干眼症）的患者和具有高频性、重复性患病特征的青少年群体；

业务：包括配镜、塑形镜，眼底疾病远程诊断和简单的手术。眼科行业一般手术量是门诊量的10%，爱尔眼科通过把门诊平移到基础性的网点，医院的运营效率，延伸服务业态。

而“爱眼e站”单家投资额为20万元，业务包括健康交流讲座和筛查，深挖当地社区居民消费需求。

以长沙爱尔、武汉爱尔、成都爱尔、医院为例，其经营年限在10年以上，营业收入也仍保持在15%-25%的高增速。

主要原因是：品牌优势逐步显现，口碑带来的自然门诊量占比为2/3，网络营销、会员营销和筛查带来的渠道门诊量占比1/3。在眼科需求增长的背景下，老医院具备更强竞争力。

眼科服务战略：公司业务集中在屈光、视光和白内障，年占营业收入比重分别为35%、19%和19%。

屈光：医院、爱眼e站渠道下沉，通过面向高考生的摘镜活动营销，通过“进校园”活动培育客户；

视光：通过“进校园”提升覆盖率，具备完善的验光师培育体系。

白内障：为应对医保控费（低端白内障手术影响较大）打造“焕晶”优质技术服务品牌，提升中高端手术的占比，手术单价年增速超10%。

从数量方面上来看，已形成可根据患者的不同适应症及个性化需求匹配的定制型屈光手术系列，如ICL晶体植入手术、SMILE近视手术、精雕近视手术、睛逸近视手术、老视矫正手术，五大技术满足患者多层次需求，连续多年近视手术量稳居中国第一，并荣获高度近视手术量、全飞秒SMILE手术量全球双料冠军。而价格方面来看，平均单价-元，其中普通飞秒几千元-00元不等，全飞秒00多元，ICL00-元，全飞秒和ICL等高毛利额业务占比增大。

渠道下沉与积极营销，公司提升屈光手术的渗透率。公司开展了面向高考生的摘镜宣传活动，又通过“进校园”在近视矫正阶段培育客户，医院、爱眼e站等多级诊疗体系，触及到县级和社区患者，进一步提高公司屈光业务的渗透率。

针对青少年近视防控，世界卫生组织推荐使用的方法有三种：角膜塑形镜、低浓度阿托品和每天两小时的户外活动。而我国青少年学业压力大，角膜塑形镜和低浓度阿托品是可行度更高的方案。

近视矫正诊疗进入门槛高，我国视光医师缺口30万。对于角膜塑形镜治疗，卫生部对医疗机构和验配人员都提出了严苛的要求。而低浓度阿托品在临床使用时经常需要按需调配浓度，非常依赖医生的临床经验和治疗水平。视光医师是眼科和理工科的复合人才，要提供初级眼保健、眼慢病管理、验光配镜、接触镜验配、低视力康复等功能性眼病的矫治。虽然我国青少年近视已成为严重的社会公共卫生问题，但与此形成鲜明对比的是，我国合格视光师严重匮乏，每万人拥有的视光医师数为0.08人，远低于美国的1.23人、澳洲的1.67人，估算视光医师缺口达30万人。

爱尔视光业务收入快速增长，其中40%由角膜塑形镜验配贡献。爱尔视光人才培训和储备并重，拥有完善的验光师培养体系。

近视呈现的低龄化发展趋势，医院。医院医院集团开设的现医院，建筑面积余平米，专为0-18岁儿童提供专业温馨的眼科医疗服务。医院开设有新生儿眼病筛查、儿童青光眼、白内障、眼底病、泪道疾病、眼表及眼整形、斜弱视、近视防控八大亚专科门诊，诊疗范围涵盖各种儿童眼病和先天遗传性眼病。

使用高端晶体的手术在定价上不受医保控制，故在经济发达城市，公司抓准消费升级机会，打造“焕晶”优质技术服务品牌，提高高端手术的占比，转型的成效不断扩大。、年公司白内障手术客单价分别同比提升12.18%、11.32%，缓解了医保控费对公司白内障业务的影响。

1230-中航证券-爱尔眼科--医疗服务行业系列报告之二：眼科龙头，市场领先

作者：分析师沈文文

爱尔眼科目前的业务可以分为三块，分别为医疗服务、视光服务及其他业务。公司核心两大主营业务分别为医疗服务和视光服务，进一步拆分，公司核心的医疗服务可以细分为四个板块：屈光手术、白内障手术、眼前段手术和眼后段手术。

从公司所属行业角度分析，公司处于眼科医疗行业下游，直接面对眼科患者客户群体，竞争对手为同行业客户潜在选择的民营、公立医疗机构。从规模方面来看，公司规模较大，医院行业中的主要竞争对手普遍为具备一定规模医院医院。从临床与科研实力角度来看，公司实力较为突出，行业中实力突出的医疗机构也是公司有力的竞争对手。例如：希玛眼科、医院、温州医医院、广州中山大学中山眼科中心以及上海复旦大医院等。

目前我国眼科医疗市场主要分为屈光近视手术、眼病诊疗及医学验光三个市场。继续细分，屈光近视手术可划分为Lasik准分子手术、半飞秒激光手术、全飞秒激光手术和ICL手术。眼病诊疗主要可分为眼前段、眼后段手术或外眼手术与内眼手术，包括青光眼、角膜病、斜视等手术和眼底病、玻璃体切除等手术。医学检光可分为眼部检查、医学配镜、视力矫正等。

眼前段、眼后段包括角膜病、青光眼、眼底病等相关手术治疗。眼前段手术即为包括眼前节部分的手术，其范围包括角膜、虹膜、睫状体、前房、后房、晶状体悬韧带、房角、部分晶状体、周边玻璃体、视网膜及眼外肌附着点部和结膜等；眼后段手术即为包括眼后节部分的手术，其范围包括玻璃体、视网膜、脉络膜。

我国眼科手术市场广阔，其两大市场支柱分别为白内障手术与屈光手术。其中白内障作为60岁以上最常见、发病率最高的眼科疾病，随着我国人口不断老龄化，我们可以预见，其手术市场也在随之扩大。

屈光矫正方面，我国初高中学生及大学生近视眼率已超过70%，高居世界榜首。对比全球22%的近视率，我国近视患者高达人口总数的47%。此外，我国几十年来推行社会办医的政医院，却促进了民营专科、医院的快速扩张。随着人们用眼习惯的变化，眼部疾病发病率不断攀升，对眼部保护、眼病诊疗等方面的需求也将不断增加。

政策角度分析，基于我国医疗资源高度集中、分布不均的背景，在0年我国便开始鼓励并支持社会、个人投资机构建立各类医疗机构。

自3年开始，经过国家长期的扶持，医院数量由家成长至家，3年到年间，医院数量增加家，医院数量十几年来仅增长家。医院数量从3年的72家增长9.85倍，截至年为家，医院不增反降，由64降至52家。其原因一方面由于政策对医疗机构的集中管理要求，医院统计标准变更、医院兼并或部分改为社区卫生服务中心，另一方面由于长时间以来政策方面对于社会办医的支持力度更加明显。凸显我国对于社会办医鼓励程度之大，近年来政策方向仍维持不变，医院增速保持在20%以上。

年的《中国义务教育质量监测报告》显示：我国初高中学生及大学生近视眼率为世界首位，超过70%。年我国近视患病总人数已逾4.5亿人，全球近视患病率人数16.5亿人。目前我国青少年患病率逐年递增，预计我国年近视眼患病率将达到6.5亿人，占全国总人口的47%。

我们以手术量和手术价格估算屈光医疗服务市场规模，目前屈光手术中，占比最高的两个手术分别是全飞秒和半飞秒手术，市场价格平均约为00元和元，我们取屈光手术平均价格约为元/例，我国屈光手术目前手术量约为万例，年我国屈光医疗服务市场规模约为.50亿元，年预计市场规模为.38亿元。根据4.5亿近视患病率人群测算，我国目前屈光手术率约为0.33%，同美国0.67%的屈光手术率相比，显著偏低。

近视、远视与散光是屈光不正的三种常见种类。视力正常的人眼球内前后长度适中，会把想要看清的物体清晰地在眼内视网膜上成像，而屈光不正的人由于眼球前后长度过长或过短，致使物体没有成像于视网膜上，而是视网膜前方或后方，导致观看远处物体时模糊不清，当物体进入眼球内在视网膜前成像即为常说的近视眼。屈光手术通过改变对角膜切削改变角膜曲率或在晶状体前植入人工晶体从而改变光进入眼内投影的路径，从而使物体能够正好投影成像在视网膜上。

准分子激光原位角膜磨镶术（LASIK）首先使用机械板层刀磨削角膜基质制作角膜瓣，制瓣中保留角膜的前弹力层及上皮，仅削去部分角膜上皮和角膜基质，但使其仍与角膜有连接处。完成制瓣过程后，翻起角膜瓣，使用准分子激光对角膜基质层进行激光手术，完成激光切削后将角膜瓣盖回。

半飞秒激光手术与准分子激光手术相似，但以激光飞秒取代传统机械板层刀制瓣，制瓣后再使用准分子激光进行角膜基质切削。相较于传统机械板层刀，飞秒激光精确度更高，因此手术更快速，对角膜瓣的切割更精准，更安全，更精确。

精雕C+飞秒作为半飞秒手术的一种，会在手术前使用仪器对被手术者的角膜和眼球的数据进行测量和跟踪，根据所获得的数据参数针对不同的客户制定个性化的手术方案，以提高术后的视觉质量。

SMILE全飞秒与飞秒激光手术不同，全飞秒手术在手术过程中不需要制作角膜瓣。全飞秒手术使用飞秒激光穿透角膜上皮，在角膜基质层通过两次深度不同的切割，直接切削需要削去的部分，之后用激光开一个约为2-4mm的小口，取出被分离的角膜基质。飞秒激光手术切口通常为20mm的圆形伤口（仅留部分角膜处连接），全飞秒伤口通常小于4mm。

有晶状体眼人工晶状体植入术（ICL）即在眼球虹膜（眼睛有色部分）和晶状体之间处植入一枚使用瑞士STAAR公司具有高生物相容性的Collamer晶体材料根据个人情况所定制的ICL眼内晶体，ICL眼内晶体的功能类似于植入式的隐形眼镜，通常是一个厚度50微米（0.05mm）的柔软晶体。手术会在眼球内部制作一个3-6mm的切口。随后注入凝胶用来保护眼内组织，将人工晶体放于眼球屈光系统中的后房间隙，并固定于睫状沟内，抽取凝胶。手术过程中不会除去任何眼部组织，因此ICL手术能够最大程度上保留了眼部组织的完整性。理论上人工晶体是可以终身使用，但由于ICL手术的可逆性，晶体可以根据个人需求随时取出。

晶状体对于人眼就是可自动变焦的镜头，由于多种原因所引起的晶状体浑浊而造成光线进入人眼后被浑浊晶状体阻扰，无法精准投影成像在视网膜上所导致的视物模糊，则被统称为白内障。其发病因主要为：外伤性、老年性、并发性等。白内障疾病目前药物治疗效果并不明确，公司现采用的治疗通常为超声乳化手术结合人工晶体植入的方案。公司白内障手术服务按类型可分为单焦点和多焦点。白内障是目前全世界范围内排名第一的可逆性致盲眼病。同时，公司白内障各类手术可根据客户诉求选择是否在白内障手术时配合LenSx飞秒激光辅助手术，即使用激光代替机械刀为眼部做切口。

公司治疗白内障过程即超声乳化术结合人工晶体植入术，使用超声乳化仪对人体眼部眼角膜部边缘进行切割，通过一个2-3mm的微型创口，使用超声波将晶状体核粉碎，使其震溶后吸出，随后植入人工晶体，达到去除浑浊晶状体的过程。

白内障手术中，公司为客户提供了选择LenSx飞秒激光替代传统机械刀切割创口的服务。LenSx飞秒激光系统是经过FDA批准的首个应用在白内障手术的飞秒激光系统，该系统在美国组装生产，目前的主要应用范围是白内障手术。通过将飞秒激光引入白内障手术，可以为手术带来更高的准确性；相较于传统超声乳化手术飞秒激光可降低手术对角膜内皮细胞的损伤，具有更高的安全性；并且，飞秒激光能够提供白内障手术所需的重复性和居中性，为降低手术的风险难度带来便利，术后使患者恢复视力更加快速。

医保报销基本流程可分为门诊报销和住院报销，白内障手术根据各省市规定和爱尔眼科在当地的医疗保险定点、定级不同，覆盖比例有所不同；屈光手术根据国家规定（国家基本医疗保险诊疗目录范围）不给予报销。

在近年来医保控费的大环境下，高值耗材价格调控和4+7带量采购等政策的本质是以降低、平衡医疗支出组成，减少浪费以及不合理的支出。从行业角度来看，公司所处行业为眼科行业，主要收入来源为手术及诊疗，药品收入占比低，约占总营业收入11%，受医保政策影响较小。另一方面，随着医保控费带来的药品、高值耗材的价格下降形成的医保基金节约，引导更多的资金用于手术及医疗诊断。

公司分级连锁标准化趋于完善，复制能力高，异地扩张能力强。“分级连锁”将公司体内、体外眼科医疗机构由上自下分为中心、省会、地市、县四个等级，针对不同资源等级市场设立不同层级的医疗机构，打通各地市场，以“横向成片，纵向成网”犹如毛细血管一般向全国省市布局，扩张公司网络辐射区域，扩大受众人群，使患者便于就近进行治疗。公司扩张所需费用方面，建设地市级医疗机构需投资-0万元，建设周期一般为半年至一年，扭亏周期约为三年。

公司中心级连锁医疗机构设立于北京、上海，主要是公司的眼科技术中心，解决全国范围的眼科疑难杂症，同时为下级医疗机构提供技术服务需求。省级连锁医疗机构建立在省会地区，以开展眼科服务的方式成为公司的盈利中心，为地市级、县级医疗机构提供指导、支持。地市级、县级连锁医疗机构为公司铺开业务网络，覆盖全国范围客户，是公司的客户中心，为患者提供眼视光等常见眼科疾病的同时，医院输送疑难患者。

公司所使用的“分级连锁”模式优势之处在于：公司内部实现技术资源共享，医院医院的技术支持；公司资源配置获得最优化，对不同情况的患者进行分级治疗，疑医院医院，保障上、医院医疗资源能够得到充分的使用，改变了我国现有眼科医疗资源区域集中的现状。

巴伐利亚（ClínicaBaviera,S.A）眼科是欧洲著名大型连锁眼科专科医疗机构，成立于年，创始人为JulioBaviera博士；并在7年于西班牙证券交易所挂牌上市。巴伐利亚在人工晶体手术等视光医学上表现突出，有着长达25年的运营历史，并且在欧洲市场也有着广泛的影响力。巴伐利亚在欧洲设立共85家眼科及医美诊所。

巴伐利亚在德国、西班牙等国家屈光手术市场占有率稳居第一名；在德国及西班牙医疗领域方面市占率居第一名；并在德国、意大利、奥地利及西班牙四个国家共成立了80余家医院。同时，巴伐利亚自主开发了高效的实时医疗管理和信息系统，为远程诊断、会诊、临床科研交流提供了良好的平台。

ISEC于年在新加坡成立，创始人LeeHungMing医生是LASIK屈光及白内障手术专家；另一名联合创始人WongJunShyan医生也是著名的玻璃体视网膜专家。ISEC在年完成IPO，在新加坡凯利板上市，在东南亚地区拥有并经营11家眼科及全科诊所，其中6家设立于新加坡，4家设立于马来西亚，1家设立于缅甸，ISEC眼科团队拥有24名眼科医生及6名全科医生，主要业务范围囊括白内障手术、屈光手术、玻璃体视网膜疾病、角膜病、青光眼、葡萄膜炎、眼整形及全科门诊等，是东南亚连锁眼科医疗服务机构中的佼佼者。

在公司具有一定核心技术的技术型人才或管理型人才科作为合作股东同爱医院，医院、医院。医院盈利能力达到公司所要求的水平后，公司将使用现金、股票发行或两者加以结合的方式对医院进行收购。

公司选择两名核心人才组建合伙团队，医院，医院机构部分股权，医院部分股份，如10%-20%。医院现有发展水平进行考核，医院股份转让至合伙人。医院发展步入正轨、完成公司制定盈利目标后，公司将会以收益现金+股票或结合的形式（公允价格）将合伙团队所运营的股份回收，纳入公司体内，并入公司报表。合伙人计划能够为公司补充大批发展时期所需要的核心人才，为公司提供强有力的人才资源保障。合伙人计划以股权为激励方式，实现对业绩攀升迅速的子公司实施鼓励，以体外孵化并购的方式有效的促进、提升了公司在地区市场竞争能力。

1012-广证恒生-爱尔眼科--商业模式与竞争力专题：爱尔眼科三大成功要素与三大基础能力，复盘与展望，前十年磨中国剑_新十年铸世界尊

作者：袁季（分析师、首席研究官）

好赛道意味着好市场，一个处于成长期不断发展壮大的行业，本身就为创业者提供了无限可能。一颗种子，落在沙漠里、种在花盆里和生长在沃土里，即使拥有一模一样的先天性，结果也会有巨大不同。但选好赛道是不是靠幸运呢？我们认为偶然性必然存在，但不是决定性的。选择赛道考察的是创业者的洞察力。纵观成功的创业者，很多也不是一开始就选择好了赛道，这和商业模式一样，更重要是不断修正，直到确定正确的方向。我们无论多么推崇创业者的创造力，也不能将这种能力放大到超越了行业和市场的境地。回看过去十年，是眼科市场的黄金时代，更是爱尔眼科的黄金十年，放眼未来十年，我们预期，眼科和爱尔依然拥有好时光。

好团队，是企业价值的创造者。无论我们多么尊重市场提供的机遇，也绝不能因此低估创业者的创造力。市场只是一个可能性，而将可能性实现，创造出真实的价值，需要创业团队筚路蓝缕，矢志不渝。好团队解决了做正确的事的问题，选择对了市场，相当于舵手找对了航道，确定了正确的战略目标。同时，好团队的价值观是对的，这为企业的可持续发展奠定了精神层面的保障。

任何一个赛道上都有足够多的选手，大部分赛道都是拥挤的，很多人曾“幸运”出现在好赛道上，但没有任何赛道能让参与者都活得很好，这时候比拼的就是团队。好团队具备商业和社会的平衡能力，内部和外部的平衡能力，不仅是核心团队，而且是整个团队“力出一孔”，也是团队能力的突出体现。

“坚持”是个难事，正因为如此，正确的坚持，享受的复利式蛋糕是大得惊人的。

眼科诊医院医院构成，医院眼科约占据75%的市场份额。医院医院、医院和本地民营或外资医院等构成，尽管规模相对较小，但增速惊人，年复合增速为22.83%远超医院眼科的14.59%。

市占率如何计算？

眼科诊疗市场主要由医院和民营（私立）医院组成。爱尔的主要竞争对手多为各地医疗水平领先医院，但医院受限于服务半径和就诊容量，规模及业务量难以放量。

十年间，营收规模的增长动力来源就诊人数增加及医疗费用增长的共同推动，分别贡献6成和4成的营收增长。为了探究爱尔眼科业绩提升的主要驱动因素，我们将爱尔眼科的收入结构按就诊费用增幅及就诊人数增幅做了逐年拆解。（注：由于营收约等于就诊人数×客单价,所以营收增幅=（1+就诊人数增速）×（1+就诊费用增幅）-1，我们以此为基础计算就诊费用/业务增加对营收增长的贡献度）。整体上看，业务量增长是爱尔眼科营收快速提高的主要驱动力。就诊人数增加在-年贡献了全部营收增长，而年至今平均贡献占比也在6成左右。由图表27所示公司营收增速和业务量增速的折线图高度协同也可佐证。此外，消费升级推动就诊费用的贡献度提升是近三年的一个典型特征。年以前就诊费用增加平均贡献16%的营收增长，而近三年均则贡献了40%左右的营收增长，在年甚至达到60%，侧面反映出医疗消费升级的大趋势。由此得出，业务量及就诊费用的提升综合导致了爱尔营收的快速增长，其中以就诊业务量带来的贡献为主，近年就诊费用增加的推动力也不容小觑。

公司整体业务量的增加原因一方面是网点迅速扩张带来覆盖度增加，医院渗透率增高带来的客流稳步增长。十年间，医院的接诊能力大幅提高，医院的门诊量及手术量由9年的3.98万例、0.45万例提升到年的6.17万例、0.61万例，十年CAGR分别为4.97%及3.37%。医院就医院医疗服务质量提升后的必然结果。在单点业务量增加及客单价翻倍的推动下，医院平均的单点营收及净利润稳步提升，我们会在第二部分基础单元运营能力中做进一步解析。

渠道方面，通过搭建眼视光门诊中心、社区爱眼e站等同城诊疗小型网点以及云诊疗平台等拓宽了覆盖人群和转化能力。在同城诊疗终端渠道渗透率提高的过程中，可以医院带来源源不断的转诊患者，刺激同城体系链各网点的营收增长。

（针对特定消费人群的开立差异化眼科诊疗场所）为了响应国家控制青少年近视及眼病的倡议，重庆爱尔儿童眼科院于年8月开业，专注于各种儿童青少年眼病和先天遗传性眼病的预防和诊疗；消费升级下高端医疗应需而生，沈阳爱尔卓越医院开业，为国内和东北亚高端客户提供国际水准的诊疗服务，有助于开拓高端医疗服务市场。此外，爱尔眼科合资建立湖南迈欧医疗科技有限公司，开始向上游拓展产业链；在云计算、医疗大数据、人工智能转化上与华为、拓维信息等公司合作，探索“目邻”APP等数字医疗、互联网医疗的新模式。通过业务挖掘形式的不断探索，爱尔眼科业务辐射的人群半径更广，下沉更深。

在单轮驱动阶段，规模尚小的爱尔眼科以每年新增5-8家医院的较低速度扩张，稳扎稳打增厚业绩。随爱尔眼科稳步壮大，面对跑马圈地的眼科蓝海，并购基金是前10年发展阶段平衡财务支出与扩张速度的最优解。爱尔眼科的扩张经验可以给市场带来一些启示，对于有扩张需求的企业来说，并购不是简单的要或不要的问题，而是何时并购，如何有效并购实现1+12的目标的问题。扩张模式的选择应该与当下公司经营状况和资本运营相适应。爱尔眼科能够做好并购基金，取决于三个方面：1.自身主业能力强，管理输出能力强，内生能力强大可以保证迅速盈利；2.并购资产聚焦主业，不造成财务负担和额外经营风险；3.以企业经营为本，资本运营为翼，主体清晰，运筹得当。

年8月爱尔眼科总裁李力接受媒体采访时表示，未来产业基金的模式不会持续存在，而是一种阶段性的过渡。原因医院医院，当爱尔自身的盈利能力和承载能力提高后，医院将成为主流。医院全部装入上市公司，这种模式便完成了历史使命。

为了扩大扩张规模，成立初期爱尔眼科选择的连锁模式是“三级连锁“:医院-医院-医院”。医疗资源一般都在一二线城市集中，而县域却拥有69.71%的总人口（由国家统计局第六次人口普查数据获知），非城市地区医疗需求缺口巨大。随着国家基层首诊、分级转诊的逐步推进，医疗需求重心不断下沉，基层的市场机遇和空间将逐步扩大。（基层下沉面临的问题就是中高端占比的眼科诊疗服务在基层受自身支付能力（无法医保报销，只能自费）的制约，无法像一二线城市那样放量）

对于已经有网点布局区域的连锁模式是否能进一步优化仍是爱尔持续